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            1. 徐工新闻

              【解码徐工】徐工巨变:“野心家”王民

              ?王民是从什么时候开始思考的:行业的领军企业,应该是什么样子?或者说,要如何做,才能称得上一家卓越甚至伟大的企业?

               

              徐工产品已出口到全球182个国家和地区,图为“行业第一大单”徐工出口产品发车仪式

               

                企业的本质只有一个

                转眼间,王民执掌徐工,已有近20年。

                了解徐工的人或多或少都知道,在1999年,年仅45岁的王民出任集团副董事长、党委书记,一年以后又接任?#24605;?#22242;董事长,那时,是一次真正意义上的临危受命。当时,外部经济环境有困难,但徐工自己的问题确确实实不少,主要是?#20160;?#19981;良和人心不齐,产品技术含量低,品质水平、可靠性水平差,缺乏市场竞争力。王民的职位并非领导指派,而是由当时徐州市委组织徐工干部以投票的方式选举得出。在两次投票中,王民的票数都是最多,市委作了最终的决定。

                或许正是这样“众望所归”的当选经历,给了王民日后每一次决策徐工发展道路、?#36139;?#20225;业战略的信心和威望。至少在当时,王民甫一上任,就开始了一系列的调整与改革,而其中有一条对此后影响颇深,便是提出了“三高一大”的产品战略。

               

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                何为“三高一大?#20445;?#39640;端、高附加值、高可靠性、大吨位!王民甚至出人意?#31995;?#25552;出,要与世界上排名第一的、最好的企业进行对标。20年前的徐工籍籍无名,最好的企业又是谁?#38752;?#29305;彼勒、小松、利勃海尔……这些企业至今仍处于工程机械顶级品牌地位,而在当时,走出中国,绝大部分客户连徐工的名字?#27982;?#26377;听说过。双方差距如此之大,对标不如直接说成痴心妄想。

                但带有英雄主义情怀的王民显然并不这么认为,他曾在一次与《中国机电工业》总编的交流中说过这样一句话——“勇气有时比智慧更重要?#20445;?#36825;或多或少能够从侧面?#20174;?#20986;当年做出这个战略部署时他的心路历程。他将追赶目标在第一时间就明确提出:第一名!换句话说,王民从一开始,就立志要让徐工将来能与美、?#23637;?#38469;巨头一较高下。

                不要小看偶像的力量,在这样的高标准严要求之下,徐工某种程度上避免了被眼前的小成就迷惑而沾沾自喜、止步不前的可能,进而能不停地向正确的方向不断奔跑。

               

              2018年4月中国最大吨位700吨液压挖掘机重磅下线

               

                在徐工的历史资料中,“三高一大”的产品战略提出于2001年,在王民刚刚接手、企业刚刚迈入21世纪的时候,这一项被称为“董事长一号工程”的战?#28798;苯又赶?#20102;企业发展的核心——产品!

                对于一家企业而言,产品应该是最为本质的,它决定企?#30340;?#21542;立足于世、能够处在什么样的市场乃至社会地位,尤其对于制造业而言。但随着近些年整个商业文明的发展变化,这个浅显易懂的道理反而有时被忽略掉了。?#26102;尽?#32929;东、商?#30340;?#24335;……一批批时髦的概念相继流行,这些固然能够让企业在短时间内赚到快钱,甚至可能是大赚特赚,但纵观那些历经各个时代风吹雨打、能够在历史的长河中屹立不倒的百年名企,无一不是在产品质量上做到了世界顶级水准。

               

              徐工跨国并购全球混凝土机械领先企业德国施维英公司等3家?#20998;?#20225;业

               

                王民曾参加过中东的一次调?#26657;?#30475;到德国施维英一台工业泵几十年了还在平?#20173;?#36716;,买的备件?#21152;?#19981;上,这给了他极大的震撼,?#37096;?#21040;?#35828;?#32431;由产品带来的力量。

                20年来,从“三高一大”战略,到2016年王民提出的“技术领先、用不毁”的产品金标准,在他看来,“技术领先”是迈向中高端的灵魂,“用不毁”是工程机械行业的命脉所系,徐工从未放松过对于高端产品与技术的?#38750;蟆?#36825;在于徐工,是基础、是底气,同样更是实现自身目标的重要组成部分。

               

                “野心家”王民

                不知道这个问题,王民是从什么时候开始思考的:行业的领军企业,应该是什么样子?或者说,要如何做,才能称得上一家卓越甚至伟大的企业?

                或许在王民的每一次思索之后,得出的答案都会有所不同,但有一点毋庸置疑,在王民的设想中,徐工一定会成为卓越的、伟大的、青史留名的企业。这是属于王民的“野心?#20445;?#20182;通过20年,整整一代人的时间,将这?#20013;?#24565;与希望传递到了徐工的每一个角落。

               

              徐工高品?#20160;?#21697;赢得全球客户交口称赞。图为国际工程机械博览会上徐工集团董事长王民与外宾在徐工展区

               

                参考那些已经“上榜”的世界名企,在不?#31995;?#35266;摩、学习、追赶,甚至模仿中,结合工程机械的行业特点与中国国情,徐工逐渐寻?#19994;?#24182;建立了自己的位置,当然,这样的定位也会调整和改变,但大方向却始终在那里。

                规模无疑是极为重要的,营业收入、利润……这些是评判一家企业的最基础的参考条件。徐工早在多年以前就已经成为中国工程机械行业的No.1,尽管有诸多竞争对手,但徐工始终是头牌、是门面,是整个行业的标杆,是国内众多企业效仿?#38750;?#30340;对象。但这就足够了吗?

                在王民的心中,始终有一种危机意识存在。这与徐工的历史有很大的关系,自从1989年,“三厂一所?#20445;?#24464;州重型机?#20826;А?#24464;州装载机厂、徐州工程机械制造厂和徐州工程机械研究所)合并成立集团,徐工就处在了国内行业第一集团、排?#32321;?#30340;位置。

                “天生就是第一,但那有什?#20174;茫俊?#29579;民并没有因为简单的规模胜利就感到多么喜悦,比徐工好的外国企业并未将徐工看在眼里,而在国内,身后又有一批比徐工更加年轻的企业紧追不舍,徐工身处夹缝之中,没?#20449;腔彩?#38169;的时间。

               

              时任徐州市市长周铁根考察施维英公司盛赞企业发展变化

               

                徐工也曾对规模、营业收入等提出过硬性的高要求,甚至现在网上?#37096;?#20197;搜索到,在2011年,徐工曾提出过5年内3000亿销售收入的目标,这无疑是受到了那几年行业非理性的、疯狂发展的影响,因为就在下一年,整个工程机械行业?#24444;?#20919;却,体会到了断崖式、拦腰式的下滑,这也给行?#30340;?#20247;多头脑发热的企业当头泼了一盆凉水。

                疯狂的行业盛宴之时,企业如何保?#26234;?#37266;?雪崩式大萧条之时,又应该如何坚持?或者更具体一点,当行业供不应求的时候,除了扩大产能、?#24433;?#21152;点,企业还应该做些什么?当行业雪上加霜的时候,除了缩减成本、勉力维持生存,企业又可以做些什么?

                王民定然思考过,也许是整个行业大?#35272;?#30340;那几年,也许更早。数字上的高歌猛进早已经不能使他满足,这是一?#21046;?#38754;的、有缺陷的、甚至带有诱惑性的胜利,一个真正的伟大企业,不应该这样狭隘,而是应该有一?#25351;?#39640;层次的?#38750;蟆?/p>

               

                “不求快,要更扎实、有力、可?#20013;!?/strong>

                好在徐工早有准备,或者说,早有基础和沉淀。

               

                未完待续......

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